Strategieentwicklung ist im Grunde genommen ein spezielles Brainstorming. Daher sind der Weg, das Ergebnis und der Zeitaufwand nicht wirklich klar. Es gibt auch kein richtig oder falsch, denn es führen unendlich viele Wege zu einem guten Ergebnis. Ein Weg, der für das eine Unternehmen super funktioniert, funktioniert für ein anderes Unternehmen gar nicht.
Allerdings gibt es einige Kriterien, anhand derer man feststellen kann, ob man zu einem guten Ergebnis gekommen ist. In dem Artikel „Gute vs. schlechte Strategie – was ist der Unterschied?“ habe ich mal einige zusammengefasst. In dem Artikel schreibe ich auch, dass es keine Vorlage geben kann. Trotzdem unternehme ich in diesem Beitrag den Versuch, ein grobes mögliches Vorgehen zu skizzieren.
Mir ist dabei wichtig, dass am Ende eine Strategie entsteht, die zum Unternehmer und zu seinem Unternehmen passt. Immer wieder habe ich Unternehmen erlebt, die sich verbogen haben, weil sie dachten, das muss man jetzt so machen, und damit nur Probleme und schon gar nicht den gewünschten Erfolg hatten. Nicht jede Strategie passt für jedes Unternehmen. Eine Strategie ist etwas ganz individuelles, auch wenn es immer wieder Überschneidungen gibt.
Falls Du Dich mit dem Thema der Strategieentwicklung schon beschäftigt hast, dann wird Dir auffallen, dass gerade der Anfang meines Vorgehens sehr viel Ähnlichkeit mit EKS (Engpasskonzentrierte-Strategie) hat. Und tatsächlich bildet EKS die Basis, da es einer der wenigen Ansätze ist, der einem konkreten Vorgehen folgt und für jegliches Unternehmen anwendbar ist.
Mit der Engpasskonzentrierten-Strategie arbeite ich in der Strategieberatung schon ziemlich lange und habe sie im Laufe der Zeit mit vielen anderen Ansätzen ergänzt. So kann ich sehr flexibel auf unterschiedliche Bedürfnisse meiner Kunden und ihrer Unternehmen eingehen.

Voraussetzungen

Um eine gute Strategie zu entwickeln hilft es, wenn einige Voraussetzungen erfüllt sind. Diese beziehen sich einerseits auf persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten und andererseits auf die Vorbereitung.

Hilfreiche Persönlichkeitsmerkmale

In dem oben erwähnten Artikel findest Du „3 nützliche Fähigkeiten für gute Strategieentwicklung“. Neben diesen gibt es noch ein paar weitere Fähigkeiten, die nützlich sind. Diese musst nicht alle Du haben, sondern es reicht, wenn Personen dabei sind, die diese Fähigkeiten/Merkmale haben.
Im folgenden skizziere ich ein paar Persönlichkeitsmerkmale, die hilfreich sein können, und wie sie genutzt werden können.

Pessimisten und Optimisten

Für die Strategieentwicklung ist es sehr hilfreich, wenn man erstmal sehr optimistisch rangeht und sich überlegt, wie es im Idealfall laufen könnte. Allerdings läuft es sehr selten so, wie man es sich überlegt hat. Deshalb ist es sehr hilfreich, während des Brainstormings auch die Bedenken der Pessimisten zu hören und zu berücksichtigen. Das kann teilweise sehr anstrengend sein, so dass ich häufiger empfehle, dass die Pessimisten nicht die ganze Zeit dabei sind, sondern nur in speziellen Phasen, in denen die Ergebnisse auf Herz und Nieren getestet werden und mögliche Probleme gefunden werden sollen.

Ja-Aber

Bei der Strategieentwicklung können auch die Ja-Aber Typen sehr hilfreich sein, denn ihnen fällt es leicht, immer wieder einen anderen Blickwinkel einzunehmen. Sie lassen sich nicht so leicht für eine Version begeistern, sondern finden schnell das Haar in der Suppe oder weitere Ideen.

Hin zu – Weg von

Wir Menschen motivieren uns sehr unterschiedlich. Der Großteil lässt sich sehr viel stärker durch weg-von motivieren. Das heißt, sie wissen sehr genau was sie nicht wollen und weniger genau, was sie wollen. Sie sind dann motiviert in Aktion zu treten, wenn sie sich in einer Situation befinden, die sie nicht wollen.
Hin-zu Menschen wissen genau was sie wollen und bewegen sich darauf zu und bleiben dran, bis sie ihr Ziel erreicht haben.
Es gibt keine reinen Hin-zu oder Weg-von Menschen, sondern das ist oft von verschiedenen Dingen abhängig. Nur weshalb schreibe ich Dir das hier?
In der Strategieentwicklung geht es sehr häufig um die Bedürfnisse der Kunden. Um diese Bedürfnisse bestmöglich zu verstehen, ist es wichtig, zu verstehen, aus welcher Motivation heraus diese Bedürfnisse entstehen. Einem Hin-zu Typ fällt es schwer, zu verstehen, was einen Weg-von Typ motiviert und umgekehrt. Deswegen ist es hilfreich, beide Varianten vertreten zu haben.

vom Hündchen zum Stöckchen

Du kennst sicher auch die Menschen, die vom Hundertsten zum Tausendsten kommen und ständig zwischen den Themen springen. Diese Menschen sind perfekt zum Brainstormen, weil sie Verknüpfungen bilden, wo andere Menschen keine Verknüpfungen sehen. Wichtig ist allerdings, dass sie ein wenig gesteuert werden, so dass es immer noch produktiv ist. Gerade am Anfang kann es sinnvoll sein sie einfach mal machen zu lassen. Wichtig ist, dass alles protokolliert wird, um später wieder darauf zugreifen zu können.

Vorbereitung

Mit der richtigen Vorbereitung lässt sich die Strategiearbeit stark verbessern. Sie wird effizienter, effektiver und führt zu besseren Ergebnissen. Am sinnvollsten ist es, sich dafür ein paar Tage komplett zurückzuziehen. Das nennt sich auch „In Klausur gehen“. Ausführlich gehe ich darauf im gleichnamigen Artikel ein. Hier möchte ich ein paar explizit für die Strategiearbeit hilfreiche Maßnahmen darstellen.

Daten

Während der Strategieentwicklung kommt immer wieder der Punkt, an dem Annahmen mit Daten überprüft werden müssen. Daher sollten möglichst viele Daten schon vorbereitet zur Verfügung stehen. Außerdem sollten die entsprechenden Mitarbeiter informiert werden, so dass sie nicht vorhandene Daten schnell organisieren können. Nichts ist ärgerlicher, als abbrechen zu müssen, nur weil der Mitarbeiter gerade im Urlaub ist und daher kein Zugriff auf die Daten besteht.

Material

Eigentlich sollte das nicht extra gesagt werden müssen. Zur Vorbereitung gehört es alle nötigen Materialien, und zwar in ausreichenden Mengen, zur Verfügung zu stellen. Dabei sollten die Materialien auch auf Funktionalität überprüft werden und genügend Ersatz vorhanden sein. Gerade Stifte, Flipchart-Papier, Batterien und Ähnliches, tendieren dazu, genau im falschen Moment alle zu sein.
Falls spezielle Räumlichkeiten gemietet werden, dazu gleich mehr, dann sollte auch geklärt werden, welche Adapter z.B. für den Beamer benötigt werden. Ich habe mir auch angewöhnt, eine 10m Verlängerungsschnur und Verteilersteckdosen mitzunehmen, den oft sind die Steckdosen schlecht gelegen oder es gibt zu wenige.

Ort

Gerade bei größeren Unternehmen, die eigene Meeting-Räume haben, ist es verlockend die Arbeit einfach dort zu machen. Aus verschiedenen Gründen halte ich das aber nicht für optimal.
In der Strategiearbeit geht es darum, Dinge neu zu durchdenken, neue Blickwinkel einzunehmen, und das gelingt einfacher, wenn man an einem neuen Ort ist. Wenn wir am gleichen Ort bleiben, dann bleiben auch die Gedanken im gleichen Rahmen.
Außerdem befinden sich Unternehmensstandorte oft nicht gerade in einer inspirierenden Umgebung. Ich empfehle einen Ort in der Natur, wo man auch einen weiten Blick genießen kann. Beides hat Auswirkung auf die Kreativität, genauso wie spazieren gehen. Wenn man mal nicht weiter kommt, kann ein Spaziergang in der Natur Wunder wirken.
Ich mag es, an inspirierenden Orten in Klausur zu gehen. Am Liebsten gehe ich in alte Schlösser. Ich habe das Gefühl, das bringt mich in die richtige Stimmung, um groß zu denken. Hinzu kommt, dass das eher besser Hotels mit gutem Service sind. Ich kann mich also voll auf die Kreativität konzentrieren und um den Rest kümmert sich das Servicepersonal.

Wer?

Das ist vermutlich einer der schwierigsten Punkte der Vorbereitung. Wer soll dabei sein und wer vielleicht nur für Nachfragen zur Verfügung stehen?
Meiner Meinung nach ist Strategiearbeit Chefsache. Daher sollte auf jeden Fall der Chef dabei sein. Das hat aber oft den Nachteil, dass dadurch die anderen teilnehmenden Mitarbeiter eingeschüchtert sind. Das hängt natürlich stark von der Unternehmensgröße und Unternehmenskultur ab.
Bei den meisten Brainstorming Prozessen werden Gruppengrößen von vier bis sechs empfohlen. Das empfinde ich auch bei der Strategieentwicklung als sinnvolle Maximalgrößé. Sehr häufig arbeite ich auch einfach nur mit dem Unternehmer an seinem Unternehmen und bei Fragen holen wir uns die passenden Mitarbeiter dazu.

Nur wer sollte jetzt dabei sein?
In ITIL (Information Technology Infrastructure Library), dem De-Facto Standard für IT Service Management, wird ein sogenanntes Advisory Board empfohlen und mir gefällt das Konzept so gut, dass ich es gern auf verschiedene andere Bereiche übertrage. Das Advisory Board besteht für gewöhnlich aus Mitarbeitern der verschiedensten Ebenen und Abteilungen und soll gewährleisten, dass eine Idee wirklich aus allen Blickwinkeln betrachtet wird. Ein Manager betrachtet eine Idee vermutlich ganz anders, als ein Servicemitarbeiter. Während der Servicemitarbeiter täglich mit Kunden spricht und die Probleme direkt mitbekommt, hat der Manager vielleicht eher den Überblick und erkennt Zusammenhänge.
Um wirklich alle Blickwinkel zu betrachten, ist ein Advisory Board meistens größer als die in diesem Fall empfohlenen vier bis sechs Personen. Deswegen arbeite ich wie schon gesagt gern mit dem Unternehmer allein und wir holen uns immer die jeweiligen Mitarbeiter dazu. Im Idealfall haben einige Gespräche schon vor der Klausur stattgefunden, so dass nicht zu viele Rückfragen nötig sind.

Ziel der Strategieentwicklung

Bevor es losgeht, sollte ganz klar feststehen, welches Ziel mit der Strategieentwicklung verfolgt werden soll. Gibt es eine spezielle Herausforderung, die gelöst werden soll? Wie soll das Ergebnis aussehen? Es können auch mehrere Herausforderungen gelöst werden, denn diese hängen sehr häufig miteinander zusammen. Sie sollten dann aber priorisiert werden. Es muss von Anfang an klar sein, woran erkannt werden kann, dass die Strategiearbeit abgeschlossen ist.

Stärken, Ressourcen und Werte

Im ersten Schritt ermittle ich mit meinen Kunden die Stärken des Unternehmens und die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Beides gibt einen groben Rahmen.
Wichtig: Dieser Rahmen ist nur grob, denn Stärken lassen sich entwickeln und auch zusätzlich benötigte Ressourcen lassen sich schaffen.
Im Idealfall gebe ich das meinen Kunden als Hausaufgabe noch vor der Strategiearbeit. Es lohnt sich, nicht nur selbst über die Stärken nachzudenken, sondern auch verschiedenste Mitarbeiter und auch Kunden zu fragen, wo sie die Stärken des Unternehmens sehen. Gerade für kleinere Unternehmen ist es dabei auch wichtig, die Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu kennen und zu wissen, was ihnen besonders viel Spaß macht. Gerade bei Letzterem stelle ich immer wieder fest, dass es einen großen Unterschied macht, wenn man die Mitarbeiter so einsetzt, dass ihnen ihre Arbeit wirklich Spaß macht.
Gerade bei kleineren Firmen sehe ich immer wieder, dass zum Beispiel der Chef Dinge macht, die ihm eigentlich gar keinen Spaß machen, wo er aber glaubt, er muss die machen. Das führt dazu, dass er sie vor sich her schiebt und sie dann nur notdürftig macht. Das lässt sich auch auf Mitarbeiter übertragen.
Sehr häufig macht einem das am meisten Spaß, worin man gut ist. Das heißt, man kann in nahezu allem Spaß entwickeln, indem man darin richtig gut wird. Das ist natürlich mit Aufwand verbunden, weshalb es sinnvoller ist, erstmal zu nutzen, was schon vorhanden ist.
Erstaunlicherweise stellt es sich immer wieder als schwierig heraus, die eigenen Stärken zu ermitteln. Das liegt oft daran, dass die eigenen Stärken nicht als Stärken erkannt werden, weil man sie für normal hält. Da kann ein Blick von Außen sehr hilfreich sein.

Werte

Gegen die eigenen Werte handeln zu müssen sorgt für die verschiedensten Probleme, selbst wenn einem die eigenen Werte gar nicht bewusst sind. Um das zu vermeiden empfehle ich, sich die eigenen Werte anzuschauen und auch Werte für das eigene Unternehmen zu definieren, an denen es sich orientiert.

Nutzen

Im EKS ist das ein eigener Punkt, ich fasse ihn meistens mit den Stärken und Ressourcen zusammen. Stärken allein bringen nicht viel, wenn daraus kein Nutzen für den Kunden entsteht. Da an dieser Stelle der ideale Kunde, und auch der Engpass des Kunden, noch nicht feststeht, geht es hier im ersten Schritt erstmal darum, komplett offen zu denken, welcher Nutzen kreiert werden kann, auch wenn man noch keine Verbindung zum Unternehmensangebot erkennen kann. Zu diesem Punkt kommt man dann später immer wieder zurück, ergänzt und verfeinert die Gedanken.

Lieblingskunden

Ich suche mir sehr genau aus, mit wem ich arbeite und mit wem nicht und das empfehle ich auch meinen Kunden. Dabei sind die demographischen Eigenschaften der Zielgruppe eher zweitrangig für mich. Meistens fange ich mit der Frage an, wer sind Deine aktuellen Lieblingskunden und warum? Welche Gemeinsamkeiten verbinden sie? Meistens haben meine Kunden dann ganz klare Personen vor sich, mit denen irgendwie alles einfach ist. Sie sind Fans, geben viel Geld aus, sind einfach zu betreuen und empfehlen gern weiter. Und genau von solchen Kunden möchte man doch mehr, oder?

Was ist der Unterschied zwischen Persona und Zielgruppe?

Ich empfehle Dir, mit konkreten Personas zu arbeiten, statt mit der klassischen Zielgruppe. Eine Zielgruppe beschreibt meistens sehr ungenau eine Gruppe von Menschen anhand ihrer demographischen Daten. Eine Persona beschreibt eine fiktive Person sehr genau. Meistens orientiert man sich dabei an den eigenen Lieblingskunden oder nimmt sogar einen konkreten Kunden als Persona.
Der Vorteil von Personas ist, dass Du Dich jederzeit fragen kannst, ob die Idee, die Du gerade hast, zu der Persona passt oder nicht und Du findest darauf eine klare Antwort. Wenn Du Dir zum Beispiel eine Marketingkampagne überlegst, dann kannst Du sehr genau überprüfen, ob sich diese Persona davon angesprochen fühlt oder nicht. Bei einer Zielgruppe ist das sehr viel schwieriger zu sagen.
Im Idealfall hast Du genau eine Persona, denn dann kannst Du all Deine Angebote und Marketingmaßnahmen konkret auf diese Persona ausrichten. Natürlich sollte vorher geklärt werden, ob es genug Menschen gibt, die dieser Persona ähneln, so dass Du und Deine Firma genügend Kunden haben.
Umso mehr Personas Du hast, umso schwieriger wird es, sie konkret anzusprechen. Große Firmen kreieren deswegen verschiedene Marken, um mit den jeweiligen Marken dann wieder konkrete Personas ansprechen zu können. Umso kleiner Dein Unternehmen ist, umso weniger Personas solltest Du haben und Dich wirklich auf einen idealen Kunden fokussieren.

Engpässe finden

Die bisherigen Schritte waren die Vorarbeit für diesen Schritt. Sie geben einen Rahmen, um überhaupt zu wissen, in welchem Bereich man Engpässe sucht. Ich unterscheide dabei zwischen internen und externen Engpässen, die beide Möglichkeiten für eine Strategie bieten.
Bevor wir dazu kommen, lass uns erstmal klären, was überhaupt ein Engpass ist. Als Beispiel wird da gern das Wachstum einer Pflanze aufgeführt. Um zu wachsen braucht eine Pflanze (vereinfacht gesagt) drei Dinge: Wasser, Licht und Nährstoffe. Fehlt eins davon, wächst sie nicht mehr und es ist egal, wie viel sie vom Rest hat. Hat sie kein Wasser, dann kann ich ihr noch so viel Sonne und Nährstoffe geben, sie wird nicht wachsen. Wasser ist also der Engpass. Das lässt sich auch auf ein Unternehmen übertragen. Wenn die Produktion nicht nachkommt, dann kann ich so viel Marketing machen, wie ich will, ich mache nicht mehr Umsatz, weil ich nichts zum Verkaufen habe. In der Produktion liegt also der Engpass.
Zur Natur eines Engpasses gehört auch, dass sobald er behoben ist, ein neuer Engpass auftaucht. Durch ein neues Werk konnte vielleicht der Produktionsengpass gelöst werden und trotzdem wächst der Umsatz nur bedingt, weil vielleicht die Auslieferung nicht hinterherkommt. Und so hangelt man sich von Engpass zu Engpass.

Interne Engpässe

Unter internen Engpässen verstehe ich die Engpässe bei mir im Unternehmen. Wie eben beschrieben kann man eigentlich nur einen Engpass haben, oft sieht man aber schon die nächsten Engpässe, weshalb ich hier von Engpässen spreche.
Übrigens, meine internen Engpässe können für ein anderes Unternehmen die externen Engpässe sein und umgekehrt.
Sehr häufig wird der interne Engpass vergessen, obwohl er einen entscheidenden Unterschied machen kann. Häufig ist es auch gar nicht so einfach, ihn zu finden. Ich nutze dafür sehr gern den Logical Thinking Process, weil ich damit alle Herausforderungen miteinander in Verbindung bringen und die gemeinsame Ursache finden kann.
Und die Arbeit lohnt sich, denn sehr häufig haben die Mitbewerber ähnliche Engpässe und wer die Engpässe als Erstes löst, kann einen entscheidenden Vorteil haben. Oft kommt man bei dem Prozess auch auf ganz neue Ansätze und kann so den Vorsprung noch weiter ausbauen.
An dieser Stelle kann es auch hilfreich sein das aktuelle Business Modell zu hinterfragen. Welche Limitierungen hat man dadurch? Wie kann man diese Limitierungen umgehen? Jedes Business Modell hat Vor- und Nachteile, die sich bedingt durch weitere Faktoren unterschiedlich stark auswirken. Mit etwas Einfallsreichtum kann man aus einem Nachteil auch einen Vorteil machen.

Externe Engpässe

Damit sind die Engpässe bei Deinen potentiellen Kunden gemeint. Du kennst jetzt Deine Stärken, Du weißt, welche Ressourcen Dir zur Verfügung stehen, welchen Nutzen Du bieten kannst, und Du kennst Deine Lieblingskunden. Damit hast Du Dir die Basis geschaffen, um Dir konkrete Engpässe Deiner Lieblingskunden anzuschauen. Was beschäftigt sie? Was hält sie nachts wach? Warum kaufen sie Deine Produkte? Was wollen sie damit erreichen? Welcher Engpass wird dadurch gelöst?
Ich arbeite an der Stelle sehr gern mit dem Value Proposition Canvas, vor allem erstmal mit der rechten Seite.

Das Value Proposition Canvas (VPC)

Das Value Proposition Canvas ist ein einfaches und hilfreiches Tool, um zu ermitteln, welchen Wert sich ein Kunde von einem Produkt verspricht. Die Ergebnisse helfen bei der Produktentwicklung genauso wie beim Marketing, da der Kunde und seine Bedürfnisse besser verstanden werden. Es handelt sich um ein Brainstorming Tool, daher werden die immer wieder gleichen Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, um Dir zu helfen, neue Einsichten zu gewinnen.
Die rechte Seite des VPC setzt sich aus drei Bereichen zusammen:

Customer Jobs
Welche Aufgabe möchte der Kunde mit Hilfe Deines Produktes erledigen?
Stell Dir vor Du verkaufst Bohrmaschinen. Dann möchte Dein Kunde nicht unbedingt Löcher in die Wand bekommen, sondern eigentlich nur das Bild oder das Regal an die Wand hängen. Ob er dafür eine Bohrmaschine, einen Hammer und einen Nagel oder die Heißklebepistole benutzt ist ihm erstmal egal. Er wählt die Möglichkeit, die ihm den größten Nutzen bringt in Bezug auf eigene Vorstellungen.
Wenn er zum Beispiel eine Holzwand und ein leichtes Bild hat, dann wird er vermutlich zum Hammer und Nagel greifen, egal wie toll die angebotene Bohrmaschine ist.
Und genau diese Vorstellungen gilt es herauszufinden. Wann greift der Lieblingskunde am Liebsten zur Bohrmaschine und wann nicht. Warum greift er manchmal nicht zur Bohrmaschine? Gibt es da Möglichkeiten, das Produkt zu verbessern? Dazu gleich mehr.
Beim Customer Job wir oft zwischen funktionalem Job, sozialen Job und emotionalen Job unterschieden. In unserem Beispiel könnte es sein, dass der Kunde sich gegen die Bohrmaschine entscheidet, weil er Ärger mit dem Nachbarn vermeiden möchte, der sich immer mal wieder über Lärm beschwert. Emotional könnte es ihn nerven, dass er immer jemanden braucht, der den Staubsauger hält oder er muss immer den ganzen Dreck wegmachen.

Pains
Dieser Bereich ist ziemlich klar. Meistens wird dabei nur darauf geachtet, welche Schmerzen der Kunde mit dem eigenen Produkt oder mit Produkten der Mitbewerber hat. Ich finde es auch wichtig, zu schauen, welche Schmerzen er hat, wenn er das Produkt gar nicht hat.

Gains
Auch dieser Punkt ist offensichtlich und im Grunde ist es oft einfach das Gegenteil der Dinge, die man bei den Pains gefunden hat. Welchen Nutzen verspricht sich der Kunde? Was erwartet er sich. Es ist einfach nochmal ein anderer Blickwinkel.

Wie kann ich gewinnen?

An dieser Stelle kommt im EKS der Punkt Innovation. Ich fasse es etwas weiter und frage, wie kann ich gewinnen? Das kann durch eine Innovation sein, es kann aber auch durch verschiedene andere Möglichkeiten und eine Kombination daraus ermöglicht werden.
Bevor ich auf die verschiedenen Möglichkeiten genauer eingehe, möchte ich Dir ein paar Grundlagen an die Hand geben.

Die beiden einzigen Strategien

Grundsätzlich lassen sich alle Strategien auf zwei Basisstrategien runterbrechen, oder eine Kombination aus beiden. Der Einfachheit halber gehen wir mal davon aus, dass es nur eine Art von Produkt gibt, welches von ein paar Herstellern angeboten wird. Jetzt ist die Frage, welche Möglichkeiten habe ich als Hersteller zu gewinnen?

Kostenführung

Für das gleiche Produkt zahlen auch die Kunden den gleichen Preis. Branding und so weiter spielen gerade noch keine Rolle, die sind Teil der zweiten Strategie. Stell Dir vor, Du kannst von verschiedenen Bauern Deiner Umgebung auf dem Markt die gleiche Sorte Apfel kaufen. Die Äpfel sind gleichwertig. Dann wirst Du vermutlich die günstigsten Äpfel kaufen. Oder die Bauern bieten ihre Äpfel alle zum selben Preis an. In beiden Szenarien hat der Bauer, der die Äpfel am günstigsten produzieren kann den Vorteil über die anderen Bauern. Entweder er verdient mehr, oder er kann auch bei niedrigeren Preisen noch Gewinn machen, wo die anderen Bauern schon Verlust machen.
Eine Strategie kann es also sein, die eigenen Produkte mit den geringsten Kosten anzubieten. Das heißt nicht unbedingt, dass die Produkte dann auch billig sein müssen.
Das ist keine einfache Strategie und nur eher wenige Unternehmen schaffen es, damit langfristig erfolgreich zu sein. Es ist aber möglich, zum Beispiel durch komplett eigene Maschinen, die die Mitbewerber nicht so einfach kopieren können. Wenn man seine Maschinen bei einem Zulieferer bezieht, können die Mitbewerber ziemlich einfach gleichziehen. Das nur als einfaches Beispiel. Tiefer gehe ich in einem anderen Beitrag.

Anders sein

Diese Form der Strategie wird sehr viel häufiger gewählt, denn man kann auf so viele Art und Weise anders sein. Hier fällt auch Branding mit rein. Vielleicht bin ich gar nicht anders, werde aber durch gutes Branding anders wahrgenommen.
Der Bauer mit seinen Äpfel könnte zum Beispiel einen besonders schönen Stand haben, oder eine kleine Spielecke, wo die Kinder spielen können, während sich die Eltern in Ruhe entscheiden. Vielleicht sind die Äpfel auch schon gewaschen, so dass man sie direkt essen kann, der Verkäufer ist besonders lustig und sogar das Anstehen macht Spaß.
Ich denke, Du verstehst, worum es geht. Ganz wichtig, es geht nicht unbedingt darum auch wirklich anders zu sein. Es geht nur darum vom Kunden anders, im Idealfall wertvoller, wahrgenommen zu werden.

Mischstrategie

Im Idealfall schafft man es, beide Strategien miteinander zu verbinden, das gelingt aber nur sehr wenigen Unternehmen dauerhaft. Trotzdem ist es natürlich sinnvoll, sich bei beiden Strategien zu bedienen. Also auch wenn ich mich stark von meinen Mitbewerbern unterscheide, sollte ich die Kosten im Blick behalten.

Die drei Marktformen

Vermutlich hast Du von den drei Marktformen schon gehört: Monopol, Oligopol und Polypol. Du solltest Dir immer überlegen, welche Marktform für Dein Unternehmen relevant ist. Es kann sogar sein, dass Dein Unternehmen in verschiedenen Marktformen agiert. Das eine Produkt vielleicht in einem Polypol und das andere in einem Oligopol. Und je nach Marktform sieht Deine Strategie auch sehr unterschiedlich aus.

Monopol

In einem Monopol gibt es einen Anbieter und viele Kunden. Meistens reicht es schon, wenn es einen marktbeherrschenden Anbieter gibt, um es ein Monopol zu nennen. Wenn Deine Firma der marktbeherrschende Anbieter ist, dann wählst Du natürlich eine ganz andere Strategie, als wenn Du in ein Monopol eindringen und Marktanteile übernehmen möchtest.

Oligopol

In einem Oligopol gibt es ein paar wenige Anbieter und viele Kunden. Das ist die Situation, in der sich viele Konzerne befinden und die auch in einem Großteil der Fachliteratur zum Thema Strategie dargestellt wird. Hier lässt sich auch der Vergleich mit der Kriegsführung am besten darstellen. Es gibt eine begrenzte Anzahl an Gegnern, die klar erkennbar sind. Jeder Zug wird von den anderen genauestens beobachtet und eine entsprechende Reaktion abgewogen.
Wenn Du Dich in einem Oligopol bewegst, kann es sehr wichtig sein, die Mitbewerber genauestens zu beobachten, sie kennenzulernen, ihre Stärken und Schwächen zu kennen und ihre Reaktionen einschätzen zu können.
Wichtig, in den letzten Jahren passiert es immer häufiger, dass neue Unternehmen oder Unternehmen aus anderen Bereichen in den Markt eindringen. Es reicht also nicht, nur die etablierten Mitbewerber im Auge zu behalten. Bestes Beispiel sind Apple, die erst in den Handymarkt und dann in den Musikmarkt eingedrungen sind, oder Tesla, die den Automarkt aufmischen.

Polypol

In einem Polypol gibt es viele Kunden und viele Anbieter. Friseure, Apotheken und Ärzte (in der Stadt) sind Beispiele für Polypole. Um in einem Polypol zu bestehen und erfolgreich zu sein sind wieder ganz andere Strategien nötig. Meistens gibt es keine konkreten Wettbewerber und man kann auch sehr gut nebeneinander bestehen.

Möglichkeiten, um zu gewinnen

Im Folgenden findest Du ein paar Möglichkeiten, die Dir helfen können zu gewinnen. Du kannst sie einzeln oder auch in Kombination nutzen. Natürlich ist die Liste nicht vollständig und sehr grob gehalten. Trotzdem gibt sie Dir sicher die eine oder andere Idee.

Innovation

Das ist der EKS Ansatz und wenn man ihn etwas breiter auslegt, dann sind auch die folgenden Punkte eine Form der Innovation. Innovation kann im Grunde alles bedeuten. Es kann ein neues Produkt sein, oder verbessertes bestehendes Produkt. Es kann aber auch ein neues Business Modell sein, verbesserte Produktionsmethoden und so weiter.
Neu heißt dabei nicht unbedingt komplett neu. Oft werden Ideen aus anderen Märkten übertragen. Gerade bei Business Modellen sieht man das sehr häufig.
Das weiter oben besprochene Value Proposition Canvas ist sehr hilfreich, um eine Innovation zu finden. Es geht ja nicht darum irgendwas Neues zu entwickeln, sondern etwas, was Deinem Kunden einen Mehrwert gibt, für den er bereit ist, mehr Geld zu zahlen, oder von seinem bisherigen Lieferanten zu Dir zu wechseln. Der Einsatz von neuen Produkten ist oft mit einem größeren Aufwand verbunden und es muss sich für den Kunden wirklich lohnen, diesen Aufwand in Kauf zu nehmen.
Wenn Du das Value Proposition Canvas gut erarbeitet hast und Deine Persona wirklich gut kennst und verstehst, dann wird es Dir sehr viel leichter fallen, zu einer für Deine Kunden wertvollen Innovation zu kommen.

Nische

Das Thema Nische ist in aller Munde. Es sollte inzwischen jedem Unternehmer bewusst sein, dass nicht alle Menschen auch potentielle Kunden sind. Na klar geht nahezu jeder zum Friseur, aber nicht jeder geht in einen 10 Euro Friseur. Und der Versuch alle anzusprechen und zu Kunden zu machen resultiert eigentlich immer darin, dass man niemanden erreicht, weil sich niemand angesprochen fühlt.
Wenn Du den Prozess bis hier hin durchlaufen hast, dann hast Du sehr wahrscheinlich auch schon ein paar Nischen für Dich gefunden, die sich aus Deinem Lieblingskunden und dem Engpass ergeben.

Synergien nutzen

Das ist ein Punkt, der meiner Erfahrung nach sehr häufig übersehen wird. Viele Unternehmen haben Möglichkeiten für Synergien, die sie nicht sehen. Oft sind sie auch nicht direkt offensichtlich und es braucht noch den einen oder anderen Baustein. Es lohnt sich aber, in die Richtung zu denken, denn sehr oft ergibt sich daraus die entscheidende Abgrenzung zu den Mitbewerbern und ein großer Mehrwert für die Kunden.

rechtliche Möglichkeiten prüfen

Damit meine ich alle rechtlichen Möglichkeiten, die direkt oder indirekt mit dem Unternehmen zu tun haben. Damit meine ich auch steuerliche Möglichkeiten. Wenn man macht, was alle machen, dann ist es schwierig, einen Vorteil zu bekommen. Leider sind Steuerberater und Anwälte da selten eine große Hilfe. Es hat sich immer wieder als sinnvoll herausgestellt sich selbst mit diesen Themen zu beschäftigen. Meiner Meinung nach ist das eine Aufgabe des Unternehmers, entsprechende Möglichkeiten zu finden. Im zweiten Schritt sollten diese dann mit einem jeweiligen Experten abgestimmt und optimiert werden.
Auch die Verträge sollten angeschaut und optimiert werden. Das könnte zum Beispiel auf den Cashflow, einem häufig unterschätzten Faktor, einen positiven Einfluss haben. Falls Du Dir den Einfluss des Cashflows auf Dein Unternehmen nicht vorstellen kannst, dann empfehle ich Dir entsprechende Planspiele. Es ist erstaunlich, wie unterschiedlich sich ein Unternehmen entwickeln kann, ja nach Cashflow, obwohl es auf dem Papier die gleichen Umsätze und Gewinne macht.

Chancen und Risiken sammeln

Aus dem Risikomanagement kommt die Idee mögliche Risiken und Chancen zu sammeln und Kriterien festzulegen, an denen man beides frühzeitig erkennen kann. Mit einer Strategie versucht man die Zukunft zu erahnen und sich bestmöglich darauf vorzubereiten. Sehr häufig kommt es aber nicht so, wie man denkt. Ein Mitbewerber reagiert vielleicht anders als gedacht, es kommt ein neues Gesetz oder oder oder. Da hilft es, vorbereitet zu sein und zu wissen, wie man mit diesen Veränderungen umgeht. Dadurch kann man agieren, statt zu reagieren, und könnte den entscheidenden Vorsprung erhalten.

Wie kann ich mein Unternehmen absichern?

Ein weiterer Punkt, der häufig vergessen wird, ist die Absicherung des eigenen Unternehmens. Für Mitbewerber ist es oft viel zu einfach Ideen zu kopieren und so dem eigenen Unternehmen nachhaltig zu schaden.
Michael E. Porter hat die fünf Kräfte der Strategieplanung entwickelt, die genau diesen Aspekt ansprechen.

Die fünf Kräfte der Strategieplanung

Ich werde die fünf Kräfte hier nur mal kurz skizzieren und dazu demnächst einen eigenen Artikel schreiben. Das Ziel ist es, die Kräfte nicht einfach zu akzeptieren, sondern zu seinen eigenen Gunsten zu verschieben. Im Idealfall so, dass die Mitbewerber diesen Schritt nicht einfach mitgehen können. Dadurch sichert man die eigene Position. Beim Lesen werden Dir sicher die ein oder anderen Unternehmen einfallen, die das jeweils sehr gut machen und unter anderem deswegen zu Marktführern geworden sind.

Rivalität

Umso größer der Wettbewerb, umso schwieriger ist es, ein gewinnbringendes Unternehmen aufzubauen. Umso vergleichbarer die Produkte sind, umso höher ist auch der Wettbewerb. Daher kann es eine Lösung sein, die eigenen Produkte so zu verändern, dass sie sich stark von den Mitbewerbern unterscheiden.
Apple hat zum Beispiel eigentlich gar keine richtigen Mitbewerber. Wer ein iOS Gerät möchte, muss ein Apple Gerät kaufen. Natürlich steht vorher noch die Entscheidung zwischen Android und iOS an und selbst die Entscheidung macht Apple einem leicht, vor allem, wenn man schon andere Apple Geräte hat. Klar, iOS hat einen niedrigeren Marktanteil als Android, aber während sich der Android-Markt auf unzählige Anbieter verteilt, die alle im Preiskampf sind und jeweils unzählige Modelle anbieten, gehört der iOS-Markt ganz allein Apple. Sie haben sich dadurch der direkten Rivalität sehr schön entzogen.

neue Mitbewerber

Die Rivalität zu bestehenden Mitbewerbern wird weiter erschwert, wenn es für andere Unternehmen einfach ist, in diesen Markt einzutreten. Daher ist es sinnvoll, sich über Eintrittsbarrieren Gedanken zu machen. Das müssen nicht unbedingt Eintrittsbarrieren für den gesamten Markt sein. Auch hier hat Apple eine sehr gute Position. Einerseits kann kein Unternehmen einfach iOS Geräte anbieten, sondern höchstens in den Android-Markt eindringen. Dort wird es aber eher Marktanteile der anderen Android-Anbieter übernehmen, als die Anteile des iOS Marktes zu reduzieren. Eine weitere Möglichkeit könnte ein komplett eigenes System sein. Allerdings ist da die Eintrittsbarriere sehr hoch, denn sowohl iOS als auch Android haben tausende von Apps. Dieser Vorsprung ist nahezu nicht mehr aufholbar. Die einzige Chance wäre in eine ganz spezielle Nische zu gehen und dafür die besten Apps zur Verfügung zu stellen, so dass man in dieser Nische nicht um das Angebot des jeweiligen Anbieters drum rum kommt. Von dort aus könnte man dann immer breiter werden. So machen das zum Beispiel einige Paketversender oder Online-Banken.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Umso stärker wir von Lieferanten abhängig sind, umso stärker ist ihre Verhandlungsmacht. Diese Abhängigkeit ergibt sich zum Beispiel dadurch, dass ein Wechsel zu einem anderen Lieferanten mit einem erheblichen Aufwand verbunden ist.

Verhandlungsmacht der Kunden

Umso vergleichbarer mein Produkt mit dem Produkt anderer Anbieter ist, umso stärker ist die Verhandlungsmacht der Kunden. Umso einzigartiger meine Produkte sind, umso geringer ist ihre Verhandlungsmacht.

Ersatzprodukte

Über die Konsequenzen durch Ersatzprodukte sind schon viele Unternehmen gestolpert. Sehr häufig wurden diese am Anfang belächelt, dann bekämpft und schließlich musste das Unternehmen aufgeben. Wenn wir beim Thema Smartphones bleiben, ist Nokia ein sehr gutes Beispiel dafür. Sie waren der größte Mobiltelefonhersteller der Welt und haben es nicht hinbekommen das Ersatzprodukt Smartphone in ihre Strategie mit aufzunehmen. Ein anderes Beispiel sind die großen Plattenlabels, die sich erst stark gegen mp3 und ähnliche Technologien gewehrt haben und jetzt schauen müssen, wie sie mit Apple Music, Spotify usw. mithalten können.
Sehr häufig ist es gar nicht so einfach, zu erkennen, dass ein Ersatzprodukt auf dem Markt erscheint. Da sind offene Augen und vor allem ein offener Geist wichtig, um sie rechtzeitig als Chance für den nächsten Schritt zu erkennen, statt zu versuchen, sie zu bekämpfen.

Outsourcing

Immer wieder wird Outsourcing als wichtiger Schritt dargestellt. Ich sehe das anders, ich sehe im Outsourcing ein großes Problem, denn man erhöht dadurch sehr häufig die Angreifbarkeit des eigenen Unternehmens. Klar, es gibt Dinge, die man sinnvoll outsourcen kann, allerdings sind das meiner Meinung nach nur sehr wenige und sie sollten nur unter bestimmten Bedingungen gewählt werden.
Mit Outsourcing gibt man sehr häufig die Möglichkeit aus der Hand, einen Unterschied zu machen. Und das betrifft eigentlich alle Bereiche, angefangen bei der Buchhaltung, über das Marketing bis zur Produktion. Um Dir das ein wenig klarer zu machen, hier mal ein paar Beispiele:

• Eine Marketingagentur mit dem Marketing beauftragen.
  Das ist ein Fall, den ich sehr häufig bei meinen Kunden sehe. Die Idee dahinter ist, dass die Marketingagentur auf Marketing spezialisiert ist und daher das Ganze viel besser machen kann als man selbst. Leider gibt es meiner Erfahrung nach nur sehr selten den Fall, dass es wirklich genau so funktioniert. Sehr viel häufiger sehe ich Agenturen, die im Grunde nur das Nötigste machen und das auch eher schlecht.
  Das führt mich zur entscheidenden Bedingung beim Outsourcen, nämlich dass die Expertise im Unternehmen bleiben muss.
  Jedes Mal, wenn ich auf solche ungünstigen Fälle stoße, hat das beauftragende Unternehmen so gut wie keine Ahnung. Das heißt, sie können die Agentur nicht kontrollieren und auch nicht steuern und sind voll auf die Agentur angewiesen. Da eine Agentur meistens viele Kunden betreut, kann sie gar nicht so viel Aufwand und Energie in Dein Unternehmen investieren, wie es ein entsprechender Mitarbeiter kann.
  Das führt auch gleich zum zweiten Problem. Sie macht für alle Kunden nahezu das Gleiche. Es ist für eine Agentur so gut wie nicht möglich, etwas ganz Spezielles für Dein Unternehmen zu entwickeln. Denn dazu ist sie meistens viel zu wenig mit den Unternehmen verbunden und muss sich in zu viele Unternehmen reindenken.
  Wenn Du allerdings die Expertise bei Dir im Unternehmen hältst und Dich von der Agentur beraten lässt, vielleicht sogar von mehreren Agenturen, dann kann die Zusammenarbeit mit einer Marketingagentur sehr hilfreich sein. Auch die Umsetzung kann durch die Agentur erfolgen. Sie hat hoffentlich die geschulten Mitarbeiter und oft auch sehr viel bessere Tools, die teuer sind und sich für ein Unternehmen allein selten lohnen.
  Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass gute Agenturen es sehr schätzen, wenn ihre Kunden mitdenken und sie richtig fordern.
  Ein Nachteil bleibt allerdings. Es ist schwierig, die gefundenen Lösungen und Wege abzusichern. Wenn Du neue Wege in Deinem Unternehmen findest, dann hast Du dadurch einen Vorsprung. Wenn Du das zusammen mit einer Agentur machst, dann ist die Wahrscheinlichkeit ziemlich hoch, dass sie dieses Wissen auch auf andere Kunden überträgt, wodurch das Wissen sich sehr viel schneller verbreitet.
• Voll auf einen Steuerberater setzen
  Immer wieder höre ich von meinen Kunden, dass ihr Steuerberater wirklich gute Arbeit macht, aber so gut wie nicht berät. Oft beraten sie nur auf Anfrage und nur wirklich gut, wenn man mit ganz konkreten Vorschlägen kommt. Auch hier ist es wie im Fall Marketingagentur, es ist sehr empfehlenswert, die Expertise im Haus zu haben. Das heißt, Du als Unternehmer musst Dich mit dem Thema beschäftigen und dann mit konkreten Fragen und Vorschlägen auf Deinen Steuerberater zugehen. Die Verantwortung liegt bei Dir.
• Produktion auslagern
  Auch die Produktion auszulagern empfinde ich als kritisch. Klar, ein spezialisierter Hersteller kann das vielleicht besser und günstiger produzieren, nur dieser Vorteil entsteht, weil es dann nicht nur für Dich, sondern auch für Deine Mitbewerber produziert. Das führt dazu, dass Ihr alle die gleichen Ausgangsprodukte habt und dadurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Eure Produkte vergleichbar sind. Auch wenn er die Produkte weiterentwickelt, kommt diese Weiterentwicklung nicht nur Dir, sondern auch Deinen Mitbewerbern zu Gute. Du nimmst Dir durch das Outsourcing also die Möglichkeit, Dich von Deinen Mitbewerbern abzugrenzen.

Ich hoffe, ich konnte Dir ein paar Gedankenanstöße zum Thema Outsourcing geben. Natürlich ist das Thema viel komplexer, deswegen werde ich dazu nochmal einen eigenen Artikel veröffentlichen.

Finde Deine Mission/Vision

Eine Mission/Vision erfüllt viele Zwecke für ein Unternehmer, daher finde ich es wichtig, sich darüber Gedanken zu machen. Sie gibt dem Unternehmen eine Motivation und beeinflusst sehr stark die Unternehmenskultur, was wiederum einen starken Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens hat. Außerdem beeinflusst sie die Kunden und bindet Kunden ans Unternehmen. Diese werden dadurch zu Fans, sprechen über das Unternehmen und die Produkte, kaufen sie immer wieder und sind auch bereit mehr Geld auszugeben.
Ich denke, das sind genug Gründe, sich dem Thema Mission/Vision zu stellen. Nur sehr selten ist meinen Kunden ihre Mission/Vision schon zu Beginn unserer Arbeit bewusst, deswegen kommt der Punkt erst so spät. Wenn Dir Deine Mission/Vision schon vorher bewusst ist, kannst Du sie auch schon zu Beginn formulieren und dann vielleicht im Laufe des Prozesses konkretisieren.
Ich unterscheide bewusst zwischen Mission und Vision. Die Mission ist das, was Dich antreibt. Die Vision ist das, wo Du hin willst. Ich habe zum Beispiel den Antrieb anderen Menschen zu helfen und ihnen ganz viel beizubringen. Das mache ich schon mein Leben lang, ich kann da gar nicht anders. Daher ist es gut für mich, auch in dem Bereich etwas zu machen. Das ist meine Mission. Meine Vision ist es viele tolle und prosperierende Unternehmen aufzubauen, eigene und die meiner Kunden. Sie sollen meinen Kunden ein schönes Leben ermöglichen, genauso wie ihren Mitarbeitern und ihre Kunden begeistern.
Die Mission/Vision kann auch die Basis für die Strategie bilden. Ich nutze sie meistens als die Eckpfeiler. Die Strategie muss allerdings noch mehr enthalten.

Die Strategie überprüfen und formulieren

Wenn Du den Prozess bis hierher durchlaufen hast, dann bist Du kurz davor Deine Strategie zu formulieren. Geh nochmal den Artikel „Gute vs. schlechte Strategie – was ist der Unterschied?“ durch und überprüfe Deine Strategie. Wenn Du der Meinung bist, Du hast eine gute Strategie gefunden, dann gilt es sie zu formulieren.
Das kann eine kleine Herausforderung sein, je nachdem, wer diese Strategie alles wissen und verstehen soll. Gerade in einem Unternehmen mit vielen Mitarbeitern ist dieser Punkt nicht zu unterschätzen, schließlich sollen sich alle Mitarbeiter der Strategie entsprechend verhalten und dafür müssen sie sie verstehen.

Wie es weiter geht.

Eine Strategie zu haben ist im Grunde nur der erste Schritt. Jetzt geht es erst richtig los. Jetzt gilt es Antworten auf folgende Fragen zu finden:

• Welche Ziele und Zwischenziele ergeben sich aus der Strategie? Welche Entscheidungen müssen getroffen werden und in welchem Rahmen müssen diese umgesetzt werden?
• Was muss getestet werden und wie? Welche Konsequenzen ziehen verschiedene Ergebnisse nach sich?
• Wie lässt sich die Strategie am besten mit den Mitarbeitern kommunizieren?
• Was wird benötigt, um die Strategie umzusetzen (Ressourcen, Fähigkeiten)?
• Was sind die konkreten nächsten Schritte?
• und andere

Die Umsetzung der gefundenen Strategie ist nochmal ein ganz eigenes Thema. Mit Deiner Strategie hast Du einen guten Grundstein gelegt, um die kommenden Aufgaben besser zu erledigen. Du hast einen roten Faden, an dem Du (und Deine Mitarbeiter) Dich orientieren kannst und der Dir hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Du hast ein Hilfsmittel in der Hand, welches Dir bei der Navigation durch turbulente Zeiten die Richtung zeigt und Dir Sicherheit gibt. Du musst es aber auch zur Hand nehmen. Es hilft nichts, ein Hilfsmittel zu haben, welches nicht benutzt wird. Gewöhne Dich daran, Dich immer wieder zu fragen, entspricht der nächste Schritt meiner Strategie oder führt er mich von meiner Strategie weg bzw. widerspricht ihr sogar.
Ich wünsche Dir auf jeden Fall viel Erfolg bei der Strategieentwicklung und -umsetzung und wenn Du Unterstützung brauchst, melde Dich einfach.

Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Wettbewerbsstrategie, bewusst oder unbewusst. Diese Strategie kann ausdrücklich durch Planung entwickelt worden oder aus Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche hervorgegangen sein. Sich selbst überlassen, wird jeder Unternehmensbereich zwangsläufig seine eigene Methode verfolgen, die durch seine geschäftliche Orientierung und durch den Antrieb seiner Verantwortlichen diktiert wird. Die Summe aus diesen abteilungsspezifischen Ansätzen wird jedoch selten die beste Strategie für das Gesamtunternehmen ergeben.
Michael E. Porter

Wie sieht es bei Dir und Deinem Unternehmen aus? Hast Du bewusst eine Strategie entwickelt? Ich war viele Jahre als Marketing Berater und Trainer unterwegs und musste leider immer wieder feststellen, dass die Meisten sich keine Gedanken über Strategie gemacht haben. Es herrschte der Glauben vor, dass man nur das richtige Marketing-Tool wählen muss, und schon kommen die Umsätze und Gewinne. Zugegeben, es gibt Ausnahmen, wo das tatsächlich so funktioniert, oft, weil eine unbewusste Strategie vorhanden ist, zu der auch das gewählte Marketing passt. Meistens funktioniert es so aber nicht und die Unternehmen dümpeln so vor sich hin, obwohl sie alles Mögliche ausprobieren.

Da es mir wichtig ist, dass meine Kunden erfolgreich sind, habe ich begonnen Ihnen Strategieberatung anzubieten und zu helfen eine Strategie zu entwickeln, bevor wir uns um ihr Marketing gekümmert haben. Und immer wieder kam die Frage, was ist eigentlich eine Strategie und was macht eine gute Strategie aus? Genau darauf möchte ich in dem Artikel eingehen und Dir zeigen, dass Strategie weit über das hinaus geht, was die meisten darunter verstehen. Da es zu dem Thema nicht nur eine Meinung gibt und es gerade in Bezug auf die Strategieentwicklung sehr hilfreich ist, wenn man verschiedene Blickwinkel einnimmt, stelle ich Dir in diesem Artikel einige Facetten rund um das Thema Entwicklung einer guten Strategie vor.

Wer braucht eine Strategie?

Meiner Meinung nach braucht jedes Unternehmen, bzw. jeder Unternehmer oder Geschäftsführer, eine Strategie. Das ist klar, dass ich das sage, schließlich verdiene ich damit mein Geld. Ich möchte Dir diese Aussage aber wenigstens kurz begründen. Tiefer gehe ich darauf in einem anderen Beitrag ein.

Viele meiner Kunden glauben, dass Strategie nur etwas für große Unternehmen ist. Und wenn ich mir die einschlägige Literatur anschaue, dann scheint das zu stimmen. Fast überall wird nur über die Strategien der großen Konzerne berichtet. Aber es gibt auch Ausnahmen. Hermann Simon hat sich z.B. vor einigen Jahren den Mittelstand in Deutschland angeschaut und dann auch den Mittelstand in anderen Ländern. In seiner Studie hat er festgestellt, dass die besonders erfolgreichen Unternehmen einige Gemeinsamkeiten haben. Das heißt jetzt natürlich noch nicht, dass diese Unternehmen alle eine bewusste Strategie hatten, aber es heißt, dass man mit den richtigen strategischen Entscheidungen einen Vorteil haben kann.

Und das sehe ich auch bei Einzelunternehmungen. Einigen, mit klarer Strategie geht es sehr gut und sie müssen sich eigentlich kaum um Kundenakquise kümmern, während andere ständig zu kämpfen haben.

Und ich sehe noch einen weiteren entscheidenden Vorteil einer Strategie. Sie bringt Klarheit. Ohne Strategie ist man wie ein Spielball. Irgendwo liest man vom neuesten Online Marketing Trend und springt auf. Dann hört man von einem anderen Trend und springt da auf. Alles wird probierte, aber nichts funktioniert wirklich gut. Bei jeder Entscheidung ist man zwischen den Möglichkeiten hin und her gerissen und viele fühlen sich durch all die Optionen total überfordert. Eine klare Strategie löst diese Überforderung. Während der Strategieentwicklung muss man einige Entscheidungen treffen, aber dann gibt einem die Strategie einen roten Faden, an dem man sich orientieren kann und die Entscheidungen völlig klar sind. Es ist auch klar, ob es sinnvoll ist auf einen Trend aufzuspringen oder nicht.

Das sind nur zwei Vorteile, die ich in einer Strategie sehe. Wie gesagt, es gibt noch mehr. Vermutlich erkennst Du einige weitere auf den folgenden Seiten.

Was ist Strategie?

Um gleich genauer über die Unterschiede zwischen einer guten und einer schlechten Strategie sprechen zu können, brauchen wir eine Verständigung, was wir unter Strategie verstehen. Dieser Begriffe wird inzwischen sehr häufig und mit verschiedensten Bedeutungen genutzt. Genauer gehe ich darauf an anderer Stelle ein. Mir gefällt die Definition von Hermann Simon am besten:

Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert ist.

Damit ist eigentlich fast alles gesagt. Mir fehlt dabei noch die Integration der äußeren Umstände, die ist allerdings implizit durch das Ziel des profitablen und langfristigen Überlebens enthalten.

An dieser Definition werde ich den Rest des Artikels orientieren. Sie gibt schon ein erstes Verständnis, was der Unterschied zwischen einer guten Strategie und einer schlechten Strategie ist. Einen Punkt möchte ich noch klären, bevor wir richtig ins Thema einsteigen:

Eine gute Strategie ist nicht unbedingt auch eine funktionierende Strategie.

Eine gute Strategie erfüllt einige Kriterien, auf die wir gleich zu sprechen kommen, aber das bedeutet nicht zwangsläufig, dass sie auch funktioniert. Auch bei einer guten Strategie können unvorhergesehene Dinge passieren, auf die die aktuelle Strategie direkt keine Antwort hat. Wenn sie gut ist, fällt es meistens sehr viel einfacher zu reagieren. Außerdem lässt sich die Strategie einfacher an die neuen Gegebenheiten anpassen. Häufig sind auch verschieden Szenarien schon eingeplant und es werden Systeme integriert, mit denen solche Entwicklungen frühzeitig erkannt werden können.

Welche Eigenschaften machen eine schlechte Strategie aus?

Eine amerikanische Bank kommunizierte in einem internen Memo folgendes: „Our fundamental strategy is one of customer-centric intermediation.“ Intermediation heißt so viel wie Vermittlung. In diesem Fall also Vermittlung von Geld. Sie nehmen es von Menschen entgegen, die welches haben und leihen es den Menschen, die welches brauchen. Customer-centric heißt, das soll kundenzentriert passieren. Im Endeffekt sagen sie also nichts anderes als, dass sie eine kundenzentrierte Bank sein wollen. Das gibt den Mitarbeitern keine klare Richtung vor, außer, dass sie nett zu den Kunden sein sollen, was sie vermutlich sowieso schon sind. Die angebliche Strategie ist einfach nur bla bla.

Damit sind wir auch schon beim ersten Kriterium für eine schlechte Strategie:

Die Strategie sagt nichts aus, sondern ist einfach nur bla bla.

Das erkennt man meistens sehr schnell an Plattitüden, unbestimmten Hauptwörtern und vor allem der Frage: „Weiß ich und jeder Mitarbeiter was er tun soll, bzw. wie zukünftige Entscheidungen zu treffen sind?“ Da kann es hilfreich sein das Gespräch mit einem Mitarbeiter zu suchen, ihm die Strategie vorzustellen und ihn zu fragen, was er mit dieser Strategie in seinem Arbeitsalltag ändern würde. Je nach Größe des Unternehmens sollten das auch Mitarbeiter der verschiedenen Managementschichten sein. Wie beeinflusst die Strategie ihre Entscheidungen? Welche Entscheidungen stehen gerade an und wie würde er sie in Anbetracht der neuen Strategie treffen.

Ein Ziel wird für eine Strategie gehalten

Ein weiterer häufiger Fehler ist ein Ziel für eine Strategie zu halten. Zum Beispiel geben Firmen vermeintliche Strategien raus, in denen sie kommunizieren, dass sie ein gewisses Umsatzziel, Wachstum oder Marktanteil in einer bestimmten Zeit zu erreichen. Auch hier bleiben die eben genannten Fragen unbeantwortet. Die übergeordnete Frage, die dabei unbeantwortet bleibt, ist: „Wie soll das erreicht werden?“

Oft ist das gegebene Ziel auch so unklar und unspezifisch, dass die Mitarbeiter damit nicht viel anfangen können. Wenn wir uns nochmal das Beispiel mit der Bank anschauen, was genau sagt kundenzentriert genau aus? Wann ist die Bank kundenzentriert und wann nicht?

Ein Plan wird für eine Strategie gehalten

Das erlebe ich sehr häufig, dass ein Plan gemacht wird und dieser Plan als Strategie kommuniziert wird. Im Gegensatz zu einer Strategie ist ein Plan allerdings sehr unflexibel, was häufig zum Ergebnis hat, dass er nicht wirklich umgesetzt werden kann, weil sie Gegebenheiten verändern. Meistens fällt es dann schwer, auf die veränderten Gegebenheiten zu reagieren, weil das gar nicht vorgesehen ist. Es ist auch nicht klar, warum dieser Plan entwickelt wurde, und mit dem fehlenden Warum können die Mitarbeiter auch nicht einfach so den Plan anpassen. Meistens passen sie ihn so an, wie sie es für richtig halten, was dann zu verschiedenen Richtungen der einzelnen Abteilungen führt.

Die Strategie definiert nicht die zu bewältigende Herausforderung

Ein Teil des Warums wird durch die zu bewältigende Herausforderung gegeben. Die Herausforderung dient aber noch einer weiteren wichtigen Funktion. Nur durch das Definieren der Herausforderung kann ich überhaupt eine Strategie entwickeln, nämlich eine Strategie, die diese Herausforderung löst. Und ich kann meine Strategie an der Herausforderung messen und verschiedene Strategien darauf vergleichen, wie gut sie die gegebene Herausforderung löst.

Warum gibt es so viele schlechte Strategien, bzw. oft sogar gar keine konkreten Strategien?

Die kurze Antwort lautet: „Strategieentwicklung ist harte Arbeit.“ Daher ist es nicht verwunderlich, dass in vermeintlich guten Zeiten, wo das Unternehmen läuft, so gut wie keine Strategiearbeit stattfindet. Oft wird darüber erst nachgedacht, wenn man sozusagen mit dem Rücken an der Wand steht. Nur genau das ist der schlechteste Zeitpunkt für Strategiearbeit, denn der Druck sorgt nicht unbedingt für die besten Ideen. Außerdem stehen meistens auch nicht mehr die Ressourcen zur Verfügung, die in guten Zeiten zur Verfügung gestanden hätten. Im Idealfall macht man die Strategiearbeit noch vor dem Start der Firma und ab da regelmäßig. Ich gehe dafür jedes Jahr ein paar Tage in Klausur.

Nur warum ist Strategieentwicklung so harte Arbeit?

1. Es gestaltet sich schon schwierig überhaupt herauszufinden was eigentlich los ist.
   Selbst im eigenen Unternehmen fällt es oft schwer zu wissen, was konkret funktioniert und was funktioniert nicht. Was sind die Stärken und die Schwächen des eigenen Unternehmens? In welchem Trend befinden wir uns gerade und welche Trends sind zu erwarten.
   Noch schwieriger wird es, wenn man die Mitbewerber, den Markt, die Kunden und die Entwicklung einschätzen muss. Es gibt einfach sehr sehr viele Variablen, die das Ergebnis beeinflussen.
   Bei all dem kann man sich leicht erschlagen fühlen.
2. Fehler und Hindernisse zu erkennen und zu akzeptieren macht keinen Spaß.
   Wir haben spätestens in der Schule gelernt, dass Fehler schlecht sind. Deswegen lösen Fehler in uns schlechte Gefühle aus und niemand mag schlechte Gefühle. Daher versuchen wir sie zu vermeiden und schauen auch nicht gern auf unsere Fehler. Was es noch schwieriger macht ist die Tatsache, dass das oft unbewusst stattfindet und wir es gar nicht merken.
   Für gute Strategiearbeit ist es aber wichtig, dass wir uns anschauen was schlecht läuft und wo mögliche Problem, bzw. Hindernisse auf uns zukommen.
3. Entscheidungen treffen
   In der Strategiearbeit müssen immer wieder Entscheidungen getroffen werden, und zwar Entscheidungen, die die Richtung des Unternehmens für einige Jahre bestimmen. Dabei muss sich nicht nur für etwas, sondern vor allem gegen etwas entschieden werden. Und vor allem die Entscheidung gegen etwas fällt vielen Menschen sehr schwer.
   Als kleines Beispiel kann ich auf die Definition der Zielgruppe verweisen. Immer wieder höre ich von meinen Kunden: „Das Produkt ist für jeden.“ Aber selbst wenn schon eine Zielgruppe erarbeitet wurde, ist auch diese oft zu breit und ich stoße auf große Widerstände, wenn ich diese weiter begrenzen möchte. Ganz schnell entsteht die Angst, dass man dann nicht genügend verkauft.
   Sich gegen etwas zu entscheiden triggert ganz stark die Verlustangst, bzw. die Angst etwas zu verpassen.
4. Überforderung
   In Vorbereitung auf die Strategiearbeit werden viele Daten zusammengestellt. Es entsteht ein Geflecht aus Information, die die Realität mehr oder weniger gut darstellen. Jede einzelne Information stellt eine Variable dar, die durch ihre Veränderung auf andere Variablen wirkt. Dadurch entsteht ein Netz von Wirkweisen, das nicht überschaubar ist. Egal wie viele Daten man sammelt, man bekommt nie ein exaktes Abbild der Wirklichkeit und auch die Zukunft lässt sich damit nur bedingt vorher sagen. Das führt zu Überforderung und Hilflosigkeit.
   Die Herausforderung an der Stelle ist, die Daten zwar zu nutzen, sich aber davon auch zu entfernen und einen größeren Überblick, ein größeres Verständnis für die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu finden.

Das sind sicher nicht alle Gründe, die die Strategiearbeit so hart machen, sie geben aber sicher einen guten Eindruck. Aufgrund dieser und anderer Gründe entscheiden sich dann viele für einen der folgenden Wege, die leider immer zu schlechten Strategien führen.

5 Wege, die zu schlechten Strategien führen

1. Entscheidungen vermeiden
   Ich hatte eben schon angesprochen, dass es vielen Menschen schwerfällt, Entscheidungen zu treffen. Vor allem sich gegen etwas zu entscheiden fällt ihnen schwer. Daher werden die Entscheidungen bewusst oder unbewusst vermieden und raus kommt so ein bla bla, wie die oben erwähnte Strategie der amerikanischen Bank.
2. Strategievorlagen nutzen
   Es ist so verlockend eine Vorlage zu nehmen, sie auszufüllen und somit ein schnelles Ergebnis zu haben. Einfach nur die freien Stellen füllen und fertig. Leider funktioniert dieser „Ein Weg für Alle“-Ansatz nicht. Im Idealfall kommt zwar eine Strategie raus, nur viele andere haben genau die gleiche Strategie oder eine ähnliche, was dann zwar die Kriterien einer guten Strategie erfüllt, aber eine nicht funktionierende Strategie ist. Meistens kommt aber nur ein oberflächliches bla bla raus, welches einige oder alle Kriterien einer schlechten Strategie entspricht.
   Die Vorlage sorgt dafür, dass man in einem vorgegebenen Schema denkt und dadurch sehr leicht die entscheidenden Punkte übersieht.
3. Glauben, dass eine positive Einstellung ausreicht
   Inzwischen gibt es Unmengen an Büchern zum Thema Mindset und positiven Denken. Wie groß die Auswirkung auf den Erfolg eines Unternehmens ist kann ich nicht beurteilen. Allerdings bin ich mir sicher, dass es nicht ausreicht, um ein erfolgreiches Unternehmen zu gründen.
   Eine große, motivierende und mitreißende Vision kann sicher viele Türen öffnen, wenn dahinter allerdings ein schlechtes Produkt, schlechtes Marketing oder so steckt, dann hilft die Vision auch nicht. Und selbst wenn das alles gut ist, kann man von einem Marktteilnehmer verdrängt werden, der in der einen oder anderen Sache einfach besser ist.
   Daher kann eine Vision ein wichtiger Teil der Arbeit sein, aber sie reicht nicht.
4. Die Strategie/Lösung wählen, die einem zuerst einfällt
   Das ist ein Muster, welches in vielen Lebenssituationen sehr hilfreich ist, denn meistens lohnt es sich nicht, die verschiedenen Möglichkeiten abzuwägen. Man hat also ein gelerntes Verhalten, was dann auch in der Strategieentwicklung genutzt wird. Nur leider ist dieses gelernte Verhalten in dem Fall nicht so hilfreich, denn die erste Idee ist selten die Beste.
   Es ist so verständlich, denn Strategiearbeit bedeutet oft Überforderung und das strengt an. Sie ist so unstrukturiert. Es gibt zu viele Variablen, Faktoren und Unbekannte, keine klare Liste mit möglichen Aktionen und oft kennt man nicht mal das konkrete Problem. Das alles sorgt für Stress und eine Idee löst diesen Stress, egal wie gut sie ist. Sich dann wieder diesem Stress auszusetzen erzeugt Widerstand.
   Für eine gute Idee müssen allerdings viele Ideen entwickelt werden, die miteinander verglichen oder vielleicht sogar kombiniert werden. Die Annahmen, die hinter den Ideen stehen müssen überprüft und die Wahrscheinlichkeit eingeschätzt werden, inwieweit die Ideen das Problem lösen. Nur dann kann wirklich eine gute Idee entstehen.
5. Mit der Strategiearbeit beginnen, wenn es eigentlich zu spät ist
   Wie weiter oben schon erwähnt findet Strategiearbeit selten dann statt, wenn alles gut läuft. Allerdings wäre das der beste Zeitpunkt, denn dann kann man sich in Ruhe Zeit dafür nehmen und hat auch die Ressourcen, um die Strategien entsprechend zu testen und umzusetzen. Wenn das Unternehmen mit dem Rücken an die Wand steht, dann stehen für gewöhnlich sehr viel weniger Möglichkeiten zur Verfügung und man kommt kaum auf die bestmögliche Strategie.

3 nützliche Fähigkeiten für gute Strategieentwicklung

Lange Zeit ging man davon aus, dass es ausreicht, wenn man viel weiß und viele Daten hat, um gute Strategien zu entwickeln. Leider stimmt das nicht. Es gibt viele wirklich schlaue Menschen mit viel Wissen, die trotzdem nicht gut darin sind gute Strategien zu entwickeln, denn neben dem Wissen gibt es drei für Strategieentwicklung essentielle Fähigkeiten:

1. Erkennen und behandeln der eigenen Kurzsichtigkeit und Befangenheit
   Wir leben alle in unserer eigenen Welt, die geprägt ist durch Glaubenssätze, Erfahrungen, Bias, Ängste, Annahmen und anderen Scheuklappen, die unseren Blick für die Welt einschränken.
   Für gute Strategiearbeit ist es wichtig, diese Scheuklappen zu erkennen und zu beseitigen. Das ist meistens einfacher gesagt als getan. Selbst Menschen, die täglich mit diesen Themen zu tun haben und denen die verschiedensten Scheuklappen bewusst sind, schaffen es oft nicht diese auch zu beseitigen. Gerade wenn es emotional wird, und das wird es bei Entscheidungen oft, fällt es schwer, diese Scheuklappen zu überwinden.
2. Eigene Beurteilungen/Entscheidungen hinterfragen
   Um Beurteilungen zu hinterfragen, müssen wir sie erstmal erkennen und uns dann der Möglichkeit stellen, dass wir einen Fehler gemacht haben. Auch darüber habe ich weiter oben schon geschrieben. Es kann sein, dass wir in der Vergangenheit eine Entscheidung getroffen haben, die zu diesem Zeitpunkt eine gute Entscheidung war. Das heißt aber noch lange nicht, dass es immer noch eine gute Entscheidung ist. Deswegen sollten im Zuge der Strategiearbeit auch immer wieder die Entscheidungen und Beurteilungen der Vergangenheit hinterfragt werden. Dabei hilft die folgende Fähigkeit.
3. Die Gewohnheit etablieren, Entscheidungen zu protokollieren
   Immer wieder habe ich in der Vergangenheit festgestellt, dass sich meine Kunden und ich nicht an die Entscheidungen von vor ein paar Monaten erinnern konnten. Und selbst wenn wir uns an die Entscheidung erinnern konnten, dann fehlte uns oft der Grund, warum wir uns so entschieden haben. Deswegen empfehle ich allen meinen Kunden ihre Entscheidungen mit dem Warum zu protokollieren. Einerseits hilft es bei der Umsetzung der Entscheidung und andererseits ist das die Basis für die zweite Fähigkeit. Nur wenn ich meine Entscheidungen protokolliere, kann ich sie auch hinterfragen. Am besten hinterfragt man sie regelmäßig. Ich gehe deswegen 4 mal im Jahr in Klausur.

Was macht eine gute Strategie aus?

Jetzt weißt Du, was Du bei der Strategiearbeit vermeiden solltest und welche Fähigkeiten Du benötigst, um gute Strategien zu entwickeln. Nur was macht jetzt eine gute Strategie aus? Ein paar Ideen hast Du dafür sicher schon bekommen. Diese möchte ich jetzt noch weiter konkretisieren. Dafür habe ich verschiedenste Aussagen aus der Fachliteratur zusammen gestellt und mit eigenen Erfahrungen und Erkenntnissen ergänzt.

Dir ist vermutlich schon klar, dass es in der Strategiearbeit kein richtig oder falsch gibt. Auch hier gilt, viele Wege führen nach Rom. Dir wird auffallen, dass es trotz der unterschiedlichen Ansichten und Formulierungen viele Gemeinsamkeiten in den verschiedenen Ansätzen gibt. Die Ansätze bilden oft einfach unterschiedliche Blickwinkel mit unterschiedlichen Ausschnitten der Realität ab. Dabei sollte Dir bewusst sein, dass es den vollständigen Blick nicht gibt. Die verschiedenen Blickwinkel und Vorgehensweisen können Dir allerdings helfen, den für Dich passenden Weg der Strategiearbeit zu finden. Es gibt noch viel mehr Blickwinkel, die folgenden haben in der Vergangenheit gezeigt, dass sie hilfreich bei der Strategieentwicklung sind.

Die folgenden Ansätze habe ich so sortiert, dass nach und nach die dahinter liegenden Ideen zusammen fließen und ein immer umfangreicheres Bild entsteht.

Stärken und Schwächen, Herausforderungen und Chancen

Von der sogenannten SWOT-Analyse hat vermutlich jeder schon gehört. Das Akronym SWOT steht für die Begriffe Strengts, Weaknesses, Opportunities und Threats, also genau, was in der Überschrift steht. Wenn es um Strategie geht, kommt man um diese 4 Themen nicht drum rum und sie sind auf die eine oder andere Art auch in den folgenden Ansätzen enthalten.

Ich nutze die SWOT-Analyse auf die eine oder andere Weise sehr gern während der Strategieentwicklung. Oft zerlege ich sie auch und starte mit Stärken und schon erkennbaren Chancen, um dann später im Prozess auch die Schwächen und Herausforderungen zu betrachten. Egal wie, die 4 Themen sollten auf jeden Fall während jeder Strategieentwicklung betrachtet werden und oft wiederholt, denn zum Beispiel, die Lösung einer Herausforderung könnte neue Chancen bieten.

Das B-I-Triangle von Robert Kiyosaki als Vorlage für eine Strategie

Mit dem B-I-Triangle habe ich vor ungefähr 20 Jahren meine erste Strategie entworfen und auch heute nutze ich es immer mal wieder, bzw. integriere einige Punkte in die Strategieentwicklung, die in anderen Ansätzen kaum oder nur versteckt enthalten sind.

Auf ein paar Vorzüge möchte ich an dieser Stelle eingehen. Genauer gehe ich in einem weiteren Blogbeitrag darauf ein.

Was sofort auffällt, das B-I-Triangle bildet viele Bereiche des Unternehmens ab und erfüllt daher die Kriterien der Strategiedefinition von Hermann Simon (siehe oben) schon sehr gut.

Die Basis bildet die Mission. Ich würde die Basis noch durch die Vision ersetzen. Ich kenne zwar auch erfolgreiche Unternehmen ohne Mission oder Vision, stelle aber immer wieder fest, dass es sehr hilfreich ist, sich darüber Gedanken zu machen. Manchmal steht beides relativ früh fest und die Strategie entwickelt sich daraus, manchmal ist es auch umgekehrt.

Gestützt wird das Gebilde durch das Team und die Führung, bzw. das Führungsverhalten. Das sind beides Bereiche, die in den anderen Ansätzen nur implizit vorkommen und daher oft nicht so intensiv betrachtet werden, wie sie es sollten. Sie werden meistens nur betrachtet, wenn offensichtliche Mängel vorhanden sind.

Ähnlich ist es mit dem Cashflow. Darüber macht sich bei der Strategieentwicklung kaum jemand Gedanken. Ich habe schon tolle Unternehmen mit einer ansonsten wirklich guten Strategie erlebt, denen während der Umsetzung das Geld ausgegangen ist, obwohl sie eigentlich richtig viel verdient haben. Allein durch eine Optimierung des Cashflows kann ein Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen.

Ein weiterer oft nur teilweise betrachteter Punkt ist die Kommunikation. Damit ist die interne und externe Kommunikation gemeint. Die externe Kommunikation wird oft im Zusammenhang mit dem Marketing betrachtet, da aber dann nur bezüglich der Werbung. Wie aber direkt mit dem Kunden kommuniziert werden soll, z.B. bei Service Anfragen wird selten genau spezifiziert. Für die interne Kommunikation wird es so gut wie nie gemacht. Beides hat allerdings einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur, die mittel- und langfristig den Unternehmenserfolg stark beeinfluss.

Der Punkt Systeme ist inzwischen immer weiter verbreitet. Vor 20 Jahren hat sich darüber kaum jemand Gedanken gemacht. Ein wichtiges Argument für Systeme ist Effizienz, denn diese wird durch gute Systeme meistens erhöht. Ein weiteres wichtiges Argument ist Zuverlässigkeit. Ein System stellt sicher, dass am Ende immer wieder die gleichen Ergebnisse erreicht werden. Nur durch das Einrichten der richtigen Systeme kann sich ein Unternehmen einen großen Wettbewerbsvorteil verschaffen und das funktioniert in allen Bereichen. Idealerweise entwickelt man die Systeme so, dass sie Synergien bilden. Das macht es einem Mitbewerber sehr schwer, sie nachzubauen.

Ein weiterer Punkt, der oft zu kurz kommt, ist der gesamte rechtliche Hintergrund, dazu zählt auch das Steuerrecht. Ich empfinde den Punkt als so wichtig, dass ich jedem Unternehmer empfehle, sich intensiv mit diesem Thema zu beschäftigen und die Möglichkeiten kennenzulernen. Natürlich ist es auch wichtig gute Steuerberater und Anwälte zur Hand zu haben. Zur Höchstform laufen die meistens aber nur auf, wenn man selber viel Wissen mitbringt.

Und schließlich das Produkt, was absichtlich als letztes kommt und das kleinste Feld hat. Laut Kiyosaki bringt das beste Produkt nichts, wenn die anderen Punkte schlecht umgesetzt werden und dieser Einschätzung schließe ich mit grundsätzlich an, auch wenn Ausnahmen die Regel bestätigen. Und trotzdem ist alles rund ums Produkt natürlich wichtig. Da kommen dann Preispolitik, Lebenszyklen, Diversifikation und so weiter auf den Tisch, genau die Themen, mit denen sich am meisten beschäftigt wird, die aber eben nicht ausreichend für ein erfolgreiches Unternehmen und eine gute Strategie sind.

Die 5 Fragen der Strategieentwicklung eines Weltkonzerns

Procter & Gamble, einer der größten Konzerne der Welt und seit knapp 180 Jahren aktiv, nutzt die folgenden fünf Fragen, um ihre Strategien zu entwickeln:

1. What is our winning aspiration? (Was ist unser Bestreben, um zu gewinnen?)
   Ähnlich wie beim B-I-Triangle bildet die Mission und die Vision die Basis. Bei P&G ist es etwas offener formuliert, führt aber in eine ähnliche Richtung.
2. Where will we play? (Wo spielen wir?)
   Diese Frage wird vom Breiten ins Schmale beantwortet. Das heißt, man fragt sich erstmal in welchem Feld, welcher Industrie man spielen will. Als Nächstes fragt man sich dann mit wem, was dann zur Zielgruppe bzw. den Personas führt.
3. How will we win? (Wie gewinnen wir?)
   Das ist für mich eine der Schlüsselfragen in der gesamten Strategieentwicklung, denn daraus ergeben sich alle anderen Antworten, bzw. alle anderen Fragen und Ansätze führen zur Beantwortung dieser Frage. Für P&G ist es wichtig zu gewinnen, denn ihrer Meinung nach ist nur dann ein langfristiges Überleben möglich (siehe Strategiedefinition Hermann Simon). Auch Jack Welch von General Electric hat es so gesehen und alle Geschäftsbereiche eingestellt, in denen GE nicht mindestens zweiter werden konnte.
4. What capabilities must be in place? (Welche Voraussetzungen (Fähigkeiten) müssen erfüllt sein?)
   Schön an dieser Frage finde ich, dass man sich dadurch von der Vorstellung löst, dass alle Voraussetzungen schon vorhanden sein müssen. Dadurch schränkt man sich nicht durch die vorhandenen Stärken ein, sondern gibt sich Raum weitere Stärken zu entwickeln. Vielleicht ist auch der Kauf einer anderen Firma nötig, um die Voraussetzungen für die Strategie zu schaffen. Auf jeden Fall wird der Blick für mögliche Strategien weiter, wenn man sich gestattet noch nicht alle Voraussetzungen erfüllen zu müssen. Oft entstehen bei der Überlegung, wie man diese Voraussetzungen schaffen kann, weitere Wettbewerbsvorteile, die vorher gar nicht ersichtlich waren.
5. What management systems are required? (Welche Management Systeme sind nötig?)
   Auch P&G hat die Wichtigkeit der Systeme erkannt. Sie konzentrieren sich auf die Management Systeme, ich würde den Blick, wie beim B-I-Triangle schon erwähnt, weiter machen und mir grundsätzlich Systeme anschauen.

Wie Du sicher schon gemerkt hast, sind diese Fragen sehr oberflächlich gehalten. Und sie beeinflussen sich gegenseitig. Es ist also meistens nicht damit getan sie einfach von eins bis fünf durchzugehen, sondern ein ständiges Hin und Her springen ist nötig. Und vermutlich erkennst Du auch schon, wie die verschiedenen Ansätze zusammen spielen und sich überschneiden.

Wie Du die Antworten auf diese Fragen findest, ist dabei sehr individuell, aber wenn Deine Strategie diese Fragen nicht beantworten kann, dann solltest Du Dich nochmal ran setzen.

An den Mitbewerbern orientieren

Michael E. Porter, Wirtschaftswissenschaftler und Professor in Harvard, nimmt einen etwas anderen Blickwinkel als die vorherigen Ansätze ein. In den vorherigen Ansätzen tauchten die Mitbewerber nur implizit mit auf. Porter stellt sie explizit in den Mittelpunkt und orientiert seine Strategie an ihnen. Eine Strategie sollte folgende Fragen beantworten:

1. Wie verhält sich das Unternehmen gegenwärtig?
   • Identifizierung
     Worin besteht die (derzeitige) bewusste oder unbewusste Strategie?
   • Unterstellte Annahmen
     Welche Annahmen in Bezug auf die relative Position des Unternehmens, seine Stärken und Schwächen, auch Konkurrenten und Branchentrends müssen zugrunde gelegt werden, damit die derzeitige Strategie einen Sinn ergibt?
2. Was geschieht im Umfeld?
   • Analyse der Branche
     Worin bestehen die Hauptfaktoren für Erfolg im Wettbewerb, und welche wichtigen Chancen und Risiken birgt die Branche?
   • Analyse der Konkurrenten
     Worin liegen die Fähigkeiten und Grenzen der existierenden und potenziellen Konkurrenten, und wie sehen ihre voraussichtlichen Maßnahmen aus?
   • Analyse der Gesellschaft
     Welche wichtigen gesetzgeberischen, politischen und sozialen Faktoren werden Chancen oder Gefahren mit sich bringen?
   • Stärken und Schwächen
     Worin liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zu den jetzigen und künftigen Konkurrenten, eine Analyse der Branche und ihrer Anbieter vorausgesetzt?
3. Was sollte das Unternehmen tun?
   • Tests der Annahmen und Strategie
     Wie vertragen sich die in der gegenwärtigen Strategie enthaltenen Annahmen mit der Analyse in Punkt B?
   • Strategische Alternativen
     Welche gangbaren strategischen Alternativen gibt es angesichts der obigen Analyse?
   • Strategische Entscheidung
     Welche Alternative stellt die beste Verbindung her zwischen der Unternehmenssituation und den externen Chancen und Gefahren?

Auch wenn ich ein großer Freund davon bin den eigenen Weg zu finden, sind wir nicht allein auf der Welt. Daher ist es sinnvoll, die Position und Bewegung relativ zu den anderen Marktteilnehmern zu betrachten.

Schon die ersten beiden Fragen zur aktuellen Position des Unternehmens können sehr aufschlussreiche Antworten liefern und kommen so in den anderen Ansätzen nicht vor. Außerdem werden die eigenen Annahmen hinterfragt, was ja eine der wichtigen Fähigkeiten für eine gute Strategieentwicklung ist, siehe oben.

In dem Zusammenhang ist es auch wichtig, diese Annahmen und auch die Strategie zu testen. Auch das ein Thema, welches in den anderen Ansätzen höchstens implizit vorkommt, dabei nimmt es in der Strategieentwicklung häufig den größten Teil ein. Egal wie gut eine Strategie scheint, sie sollte auf die eine oder andere Art und Weise getestet werden, bevor sie auf das gesamte Unternehmen angewandt wird. Genauer gehe ich darauf in einem anderen Artikel ein.

Die anderen Fragen richten sich auf Themen, die auch in den anderen Ansätzen vorkommen, nur dass sie den Wettbewerb stärker mit einbeziehen. So nach und nach formt sich ein Gesamtbild, oder?

Der Kern einer guten Strategie

Laut Richard P. Rumelt sollte eine gute Strategie mindestens die folgenden drei Punkte enthalten:

1. A diagnosis that defines or explains the nature of the challenge. (Eine Diagnose, die die Herausforderung definiert und erklärt.)
2. A guiding policy for dealing with the challenge. (Eine Anleitung, Geschäftspolitik, wie mit der Herausforderung umgegangen werden soll.)
3. A set of coherent actions that are designed to carry out the guiding policy. (Eine Menge an schlüssigen und zusammenhängenden Aufgaben, die dazu dienen die Anleitung umzusetzen.)

Diese Punkte geben wieder einen neuen Blickwinkel auf die Strategieentwicklung. In diesem Fall geht es weniger um die inhaltlichen Aspekte, sondern eher um die formalen. Eine Strategie, die keine konkreten Aktionen definiert ist seiner Meinung nach nicht viel wert. Durch seinen Ansatz wird das theoretischen Modell der Strategie plötzlich praktisch umsetzbar. Wir erinnern uns, der Zweck einer Strategie ist es unter anderem jedem Mitarbeiter einen Weg vorzuzeichnen und eine Entscheidungshilfe zu bieten.

Dazu passt auch die Aussage des preußischen Generalmajors Carl von Clausewitz:

"Die Strategie muss mit ins Feld ziehen, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem Werke abziehen."

Etwas verständlicher formuliert kann Strategie nicht nur etwas der Führungsetage sein. Sie muss in die tägliche Arbeit einfließen und es muss jedem Mitarbeiter möglich sein die Arbeitsweise neuen Gegebenheiten anzupassen und trotzdem weiterhin der Strategie zu folgen. Aus dieser Prämisse folgt auch, dass die Strategie im Unternehmen so kommuniziert werden muss, dass sie den Mitarbeitern verständlich ist. Das ist nochmal ein ganz eigenes Thema.

Strategie im Allgemeinen

Hermann Simon definiert ein paar sehr allgemeine Elemente, die seiner Meinung nach eine gute Strategie ausmachen:

1. Wissen was man will und wissen was man nicht will
   Dieser Punkt wurde jetzt schon häufiger angesprochen. Dass er so häufig vorkommt, zeigt auch, wie wichtig es ist, sich zu entscheiden.
2. Etwas neues schaffen
   "Strategie ist aber gerade das nicht Wiederholbare, das nicht limitierbare" schreibt er in seinem Buch Think - Strategische Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke und bestätigt damit, dass selten eine gute Strategie auf Basis einer Vorlage herauskommt. Auch das macht Strategiearbeit so hart, denn es geht darum, etwas Neues zu schaffen.
3. Externe Chancen und interne Kompetenzen integrieren
   Auch diesen Punkt haben wir schon mehrfach besprochen.
4. Durchhalten
   Frei nach "Genius ist ewige Geduld" von Michelangelo schreibt er "Strategie ist ewige Geduld." und drückt damit Durchhalten auf verschiedenen Ebenen aus. Das fängt schon in der Entwicklungsphase an und geht über die Testphase bis zur Umsetzungsphase. So einfach, wie es sich bei einigen strategischen Unternehmenslenkern rückblickend anhört, ist es meistens nicht. Da hilft nur durchhalten.
5. Strategie ist allumfassend
   Das spezifiziert er noch weiter, indem er sagt:
   • Strategie ist nicht langfristig oder kurzfristig
   • Strategie ist nicht übergeordnet oder detailliert.
   • Strategie ist nicht zentral oder dezentral

   Das hört sich jetzt wenig konkret an, kann aber trotzdem bei der Entwicklung einer Strategie helfen, denn diese Gedanken weiten den Blick. Sehr schnell kommt man immer wieder auf zu konkrete Gedanken, ganz konkrete Schritte für die Strategieumsetzung. Da lohnt es sich, inne zu halten, und den Blick wieder zu weiten.

EKS - Engpasskonzentrierte Strategie

Schon in den 60er Jahren hat Wolfgang Mewes die Engpasskonzentrierte Strategie entwickelt, deren Ansatz bis heute, und vermutlich auch noch länger, Gültigkeit hat. Im Grunde ist EKS keine Strategie, sondern eher ein Prozess, der zu einer Strategie führen soll. Und doch sind durch den Prozess einige Kriterien vorgegeben, die eine Strategie enthalten sollten:

1. Stärken
   Auf diesen Punkt bin ich schon eingegangen. Für meine Arbeit habe ich das übernommen, meistens erstmal mit den Stärken zu beginnen.
2. Nutzen
   Dieser Punkt ist zwar irgendwie in den anderen Ansätzen implizit enthalten aber nie so explizit wie im EKS. Ich empfinde es als sehr sinnvoll sich darüber Gedanken zu machen, welchen Nutzen mein Unternehmen bieten kann. Es lohnt sich, sich dabei nicht nur an den bestehenden Produkten zu orientieren. Man kann sich z.B. fragen, welchen Nutzen können die vorhandenen Maschinen noch bieten. Welchen Nutzen können potentielle Kunden von meinen Möglichkeiten haben.
   Ich weiß nicht, ob Amazon von Anfang an geplant hatte ins Cloud Geschäft einzusteigen. Auf jeden Fall haben sie irgendwann erkannt, dass die IT-Infrastruktur, die sie für ihr Versandgeschäft brauchen, auch für andere nützlich ist. Und inzwischen sind sie der größte Cloud Anbieter.
   Ein Schweizer Messerhersteller hat in der Krise erkannt, dass er seine Mitarbeiter auch an andere Unternehmen verleihen kann und sie nicht entlassen muss. Nach nur 6 Monaten hatte er die Krise überwunden und konnte alle Mitarbeiter wieder zurück ins Unternehmen holen.
   Das sind jetzt nur zwei Beispiele und ich hoffe sie zeigen wie wichtig und sinnvoll es ist sich wirklich breit über jeden Nutzen Gedanken zu machen, den man den verschiedensten Zielgruppen bieten kann.
3. Zielgruppe
   Das ist offensichtlich, dass es sinnvoll ist, sich für eine Zielgruppe zu entscheiden. In EKS werden dafür konkret einige Ansätze vorgegeben, wie man die für sich und den möglichen Nutzen passende Zielgruppe findet und auswählt. Gerade wenn man das mit den Kriterien der anderen Ansätze verknüpft, ergibt das nochmal einen neuen Blick auf das Thema. Auch zum Thema Zielgruppe wird es einen ausführlichen Artikel geben.
4. Engpass
   Dieser und der nächste Schritt sind die Kernthemen der Engpasskonzentrierten Strategie. Hier beginnt die eigentliche Arbeit und es ist schnell ersichtlich, warum die Vorarbeit nötig ist. Die Idee dahinter ist, dass ein Kunde, z.B. ein Unternehmen, immer genau einen Engpass hat, der es am Wachstum hindert. Und wenn man diesen Engpass für den Kunden lösen kann, dann kauft der Kunde.
   Je nachdem, in welcher Situation der Kunde gerade ist, hat er natürlich verschiedene Engpässe. Und wenn ein Engpass gelöst ist, dann entsteht ein neuer Engpass an einer anderen Stelle. Im Idealfall kann man also als Unternehmen nicht nur einen Engpass lösen, sondern weiß welche Engpässe danach kommen und kann auch diese lösen. So kann man mit dem Kunden länger zusammen arbeiten, oder durch entsprechende Kooperationen zusätzlichen Nutzen generieren.
5. Innovation
   Jetzt kommt der entscheidende und meistens aufwendigste Schritt. Einfach nur einen Engpass zu lösen reicht meistens nicht. Man muss es besonders gut, schnell, günstig oder so machen und vor allem besser als alle anderen. An der Stelle ist es hilfreich, die eigenen Stärken zu kennen und auch den Nutzen, den man schaffen kann, denn vielleicht lässt sich durch eine sinnvolle Kombination etwas Neues kreieren. Wichtig dabei ist, sich nicht nur auf die Dinge zu konzentrieren, die man aktuell zu seinen Stärken zählt. Im Zweifelsfall muss man sich eben auf die eine oder andere Weise weitere Stärken aneignen.
6. Kooperation
   Wenn klar ist, welchen Engpass ich löse und wie ich dafür sorge, dass ich der Beste für die Lösung dieses Engpasses bin, dann kann ich mir Gedanken darüber machen, wie ich meine Position durch sinnvolle Kooperationen weiter stärken kann.
   Auch diesen Punkt finde ich sehr interessant, weil die Mitbewerber nicht als Konkurrenten, sondern als mögliche Kooperationspartner gesehen werden.
   Die Ausrichtung mit EKS ist sehr spitz, daher bleibt ringsum Platz für Kooperationen. Z.B. könnte man mit jemand anderes kooperieren, der den gleichen Engpass löst, aber für eine andere Zielgruppe, die eine andere Lösung brauchen. Oder man kooperiert, wie schon erwähnt, mit Unternehmen welche die Engpässe vor oder nach dem "eigenen" Engpass lösen.
7. Grundbedürfnis
   Im letzten Schritt versucht man das hinter dem Engpass liegende Grundbedürfnis zu finden. Dadurch soll die Möglichkeit des Wachstums entstehen. Wenn man das Grundbedürfnis kennt, dann kann man sein Angebot auf dieses Grundbedürfnis abstimmen und immer mehr Produkte anbieten, die dieses Grundbedürfnis erfüllen. Man könnte z.B. die Zielgruppe erweitern, oder das Angebot konkret für diese Zielgruppe oder beides.

Auch wenn es so aussieht, dass EKS eine Art Schritt für Schritt Anleitung ist, sind es auch hier, genauso wie bei den fünf Fragen von Procter & Gamble eher Stationen, zwischen denen man hin und her springt, denn sie beeinflussen sich gegenseitig.

Ergänzungen

Für mich gibt es noch vier weitere Punkte, die ich in einer Strategie wichtig finde:

1. Motivierend
   Für mich sollte eine Strategie motivierend und mitreißend sein, denn dann lässt sie sich viel einfacher umsetzen. Auf dem Weg werden so oder so Widerstände auftauchen, die überwunden werden müssen, dann muss nicht schon die Strategie selbst schon so ein Widerstand sein.
   Oft wird diese Motivation schon dadurch erreicht, dass man an den Erfolg glaubt. Das reicht aber nicht immer. Wenn es zum Beispiel für den Erfolg der Strategie nötig ist, etwas zu tun, was man gar nicht tun möchte, dann kann das die Strategie stark ausbremsen.
2. Unterstützend im Alltag
   Eine Strategie ist kein theoretisches Gebilde, welches die Führungsetage ausarbeitet und sich an die Wand hängt, sondern sie soll mit Leben gefüllt werden. Dafür muss sie leicht verständlich sein und einen Rahmen bieten. Jeder Mitarbeiter, der Entscheidungen treffen muss, sollte diese mit der Strategie abgleichen können und so immer im Sinne der Strategie handeln. Siehe weiter oben das Zitat von Carl von Clausewitz.
   Deswegen bezeichne ich eine Strategie auch oft als roten Faden. Sie bietet eine Orientierung. Man kann sich an ihr langhangeln und sich auch immer wieder überprüfen, ob man dem roten Faden noch folgt, oder ob man vom Weg, von der Strategie abgekommen ist.
   Der rote Faden ist auch flexibel genug, um mit ihm um ein Hindernis herum zu gehen.
3. Unternehmenskultur
   Die Unternehmenskultur macht einen wichtigen und häufig unterschätzten Aspekt des Unternehmenserfolgs aus. Deswegen sollte diese im Rahmen der Strategieentwicklung betrachtet und Maßnahmen entwickelt werden, die sicher stellen, dass diese Idee der Unternehmenskultur auch gelebt wird. Ganz wichtig ist dabei, dass alle Management Ebenen es entsprechend vorleben und ganz klar ist, wie man mit Abweichungen umgeht.
4. Testen Testen Testen
   Michael E. Porter hat es schon angesprochen, wie wichtig das Testen der eigenen Annahmen oder der Strategie ist. Diese Tests sollten klar definiert werden, also was soll wie getestet werden und welche Ergebnisse führen zu welcher Entscheidung. Ich finde dabei den agilen Ansatz und auch das Lean Konzept sehr hilfreich.
   Hilfreich ist dabei eine Strategie immer als eine Hypothese zu betrachten, die erst bewiesen werden muss. Dazu ist es auch wichtig, Gegenbeweise zu finden, das könnten Ausnahmen sein, in denen die Strategie nicht funktioniert. Vielleicht kann man dann die Strategie so anpassen, dass sie auch dann funktioniert. Sehr häufig entsteht dann eine Strategie, die viel besser ist als die ursprünglich gedachte. Es lohnt sich also, die eigenen Ideen immer wieder herauszufordern.

Zwischenfazit

Ich habe Dir verschiedene, nicht alle, Ansätze vorgestellt, wie man erkennen kann, ob man eine gute Strategie hat oder nicht. Wie schon angekündigt überlappen sich dabei viele Dinge und andere Dinge sind einzigartig in diesem Ansatz. Oft sind diese Gedanken aber auch in den anderen Ansätzen sinnvoll. All die genannten Ansätze formen ein Gesamtbild, wie eine gute Strategie aussehen kann. Dabei passt nicht alles immer für jedes Unternehmen. Und genau deswegen habe ich Dir hier einen Überblick gegeben, damit Du für Dich und Dein Unternehmen entscheiden kannst, was passt und was nicht. Dabei empfehle ich Dir am Anfang erstmal offen zu sein und dem Prozess die Chance zu geben. So nach und nach wirst Du dann feststellen, dass die Idee, die Du für unpassend hielst, doch passen und andere, die Du super fandest, doch nicht passen.

Doch wie kommst Du jetzt zu einer guten Strategie?

Meine Frau hat gesagt, indem Du mich anrufst. Ja, das geht natürlich auch, aber so einfach möchte ich es mir an der Stelle nicht machen. Ich möchte Dir zumindest eine Vorstellung geben, wie Du vorgehen kannst.

Ich würde Dir empfehlen, Dir einen Ansatz auszusuchen, den Du gut nachvollziehen kannst und der am besten zu Deinem Unternehmen passt. Dann hast Du eine Orientierung. Ich habe zum Beispiel lange EKS als Basis genommen und an der einen oder anderen Stelle Ergänzungen integriert.

Die Engpasskonzentrierte Strategie hat den Vorteil, dass sie sich ziemlich universal anwenden lässt. Das ist nicht bei allen Ansätzen gegeben. Sie eigenen sich teilweise nur für große Firmen, bzw. Konzerne. Zum Beispiel der Ansatz von Porter richtet sich vor allem an Konzerne oder Firmen, die in einem Oligopol agieren, also einem Umfeld mit eher weniger Marktteilnehmern, in dem man die Mitbewerber klar benennen kann. Und trotzdem enthält er Ideen, die auch in einem Polypol nutzbar sind.

Aber nicht nur die Marktform entscheidet, welcher Ansatz gerade nützlich ist, sondern zum Beispiel auch in welchem Bereich, in welcher Industrie, sich das eigene Unternehmen bewegt, in welcher Phase es gerade steckt oder welche Produkte es wem anbietet.

Inzwischen habe ich ein eigenes System, welches ich immer wieder teste, verbessere und an die jeweiligen Gegebenheiten anpasse.

Es gibt ein paar Kriterien, die ich immer dabei habe:

1. Welche Herausforderung soll bewältigt werden?
2. Wie möchte/kann ich gewinnen?
3. Was ist der rote Faden?
4. Was und wie teste ich?

Egal wie ich eine Strategie entwickle, auf diese Fragen möchte ich immer eine klare Antwort haben. Sie sind für mich das absolute Minimum. Andererseits enthalten sie sehr viel von dem vorher Gesagten implizit.

Konkreter lässt sich das in diesem Rahmen nicht sagen und wir hatten ja auch schon festgestellt, dass es nicht sinnvoll ist, die Strategie anhand einer Vorlage zu entwickeln. Da wirst Du wohl Deinen eigenen Weg finden müssen. Ich unterstütze Dich dabei sehr gern. Kontaktiere mich einfach.

Literatur

Die Idee für diesen Artikel kam durch das Buch Good Strategy, Bad Strategy von Richard Rumelt.

Weitere wichtige Gedanken kamen durch das Buch Think - Strategisch Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke von Hermann Simon.

Das Buch Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors von Michal E. Porter ist ein Standardwerk und die Basis für viele weitere Bücher. (auf deutsch hier)

Mit den Ansätzen von Michael E. Porter und mit ihm zusammen hat Procter & Gamble ihren Ansatz entwickelt und in dem Buch Playing to win - How Strategy Really Works von A.G. Lafley und Roger L. Martin  näher beschrieben.

Das B-I-Triangle wird von Robert Kiyosaki an verschiedenen Stellen beschrieben. Am umfangreichsten im Buch Rich Dad´s Guide to Investing: What the Rich Invest in, That the Poor and Middle Class Do Not!, welches auch sonst absolut lesenswert ist. (auf deutsch hier)

Einen Einstieg in EKS kannst Du in dem Buch Das große 1x1 der Erfolgsstrategie: EKS - Die Strategie für die neue Wirtschaft von Kerstin Friedrich, Fredmund Malik, Lothar Seiwert und Wolfgang Mewes bekommen.

Zum Thema Annahmen und Strategien testen kann ich Dir sehr das Buch Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses empfehlen. Auch wenn Du planst, ein Unternehmen zu gründen, solltest Du es auf jeden Fall lesen. (auf deutsch hier)

Die Liste ließe sich natürlich beliebig fortsetzen. Das sind die Bücher oder Bücher zu den Themen, die diesen Artikel bilden. Wenn Du in einzelne Themen tiefer einsteigen möchtest, dann schreibe mir einfach und ich nenne Dir weitere Bücher.